شركات كبيرة | أصلي، ترجم بواسطة AI
الشركات الكبيرة مثل البرامج الكبيرة. للشركة الكبيرة التي تضم 100,000 موظف و50,000 مقاول، فهي مثل برنامج كبير يحتوي على 200,000 طريقة.
قال داريو أمودي أن كثافة المواهب أكثر أهمية بكثير من عدد المواهب. يمكن لمائتي شخص موهوب أن يسبقوا ألف شخص موهوب مع 800 شخص عادي.
الشركات الكبيرة لديها العديد من الإجراءات والعمليات لأنها لا تثق بموظفيها أو مقاوليها. لذا، يجب عليهم التحقق من الكثير والتحكم في الكثير.
شيء واحد عن الشركات الكبيرة هو أنهم يخافون من ارتكاب الأخطاء. أحد الأسباب هو أنهم نموا إلى حد كبير ليصلوا إلى 300 مليار أو 1 تريليون دولار؛ يجب أن يكون لديهم أخطاء كثيرة ونموا منها. ومع ذلك، عندما ينجحون، يكرهون تحمل المخاطر والارتكاب أخطاء أخرى.
هذا مثل برنامج كبير لا يحب الأخطاء ويحاول القضاء على أي أخطاء، خاصة الأخطاء الأمنية، خاصة في البنوك الكبيرة.
البدائل سريعة، لكن موارد البدائل أقل بكثير، ولا يكون لدى البدائل العلامة التجارية المؤسسة؛ لا يحظون بالثقة التي تحظى بها الشركات الكبيرة.
في الصين، لا يزال الشباب الموهوبون يريدون العمل في الشركات الكبيرة بعد التخرج ويجاهدون لتحقيق ذلك. في وادي السيليكون، هناك العديد من البدائل، بعضها ينجح حتى في البداية مع مجرد أفكار.
بعض الشركات تستمر لمدة 20 عامًا وتظل تواجه صعوبات، ربما تم إزالتها من السوق المالي، وبعض الشركات قيمتها 5 مليارات أو 10 مليارات دولار عندما تكون في عمر بضعة أشهر فقط.
يقول إن مختبر آلات التفكير لميرا موراتي قيمته 12 مليار دولار في جولة البذور. وإيليا سوتسكيفر “الذكاء الفائق الآمن” يجمع 2 مليار دولار بقيمة 32 مليار دولار.
لذلك، استخدام الوقت المؤسس كمرجع لقياس البدائل ليس مؤشرًا جيدًا؛ من الأفضل قياسها حسب ما هو الفريق، من المؤسسين، وما هو المجال الذي يعملون فيه.
في بدايتي، يمكنني استخدام دقيقة واحدة لنشر خادم الخلفية واستخدام 5 دقائق لإصلاح عيب صغير ونشره. إنه مباشر وسريع. بالنسبة للشركات الكبيرة، يستغرق الأمر أسبوعًا لإعداد طلب النشر، الحصول على موافقة من المديرين، إجراء النشر مع فريق المعلوماتية، وإجراء الفحوصات الصحية.
على الرغم من أن الوقت الفعلي المخصص قد يكون 8 ساعات، إذا قيسنا، فهو لا يزال أسبوعًا من إعداد النشر إلى الفحص النهائي.
لإصلاح عيب صغير ونشره، يستغرق الأمر أسبوعين. تحصل على التذكرة للتحقيق، وإجراء التحليل والاختبار، ثم المراجعة، ومزج الكود، وإبلاغ فرق الاختبار للاختبار، ثم النشر.
الشركات الكبيرة تحب فرض سياساتها على جميع الفرق أو المشاريع. لأن للشركة الكبيرة التي تضم 200,000 شخص، تلك السياسات أو العمليات الداخلية التي تنطبق فقط على 10,000 شخص لا تحصل على الكثير من المعنى أو النتيجة. بالنسبة لبعض العمليات الداخلية، تحتاج الشركات الكبيرة إلى استثمار الأشخاص أو المال لتطوير الأدوات التي تدعمها. لذا، إذا كانت تخدم نسبة صغيرة فقط من الموظفين، فإن العائد لا يبرر الاستثمار.
سوء آخر للشركات الكبيرة هو أن نادرًا ما يتم عقاب أحد على الأخطاء الكبيرة.
في بدايتي، حصلت على استثمار نصف مليون دولار لتوظيف 9 أشخاص، وبعد شهرين، اضطررت إلى تركهم وضياع ذلك المال. قمت بـ50 مشروعًا صغيرًا للبرمجة مع مهندسين بدوام جزئي لاستعادة ذلك المال وإعادته للمستثمر.
هذا ذكرى شاقة جدًا، وهي جعلتني أتذكر تلك الدرس دائمًا.
في حالة ملحوظة داخل شركة كبيرة، لوحظ أن هناك عواقب كبيرة على أولئك الذين شاركوا. تم فصل بعض المديرين كبارًا ومANY من الموظفين الجدد. لا يزال غير واضح ما إذا كان ذلك مرتبطًا بزيادة كبيرة في التوظيف.
عامل مساهم في هذا النتيجة هو العمليات المعقدة والكثيرة داخل الشركات الكبيرة. لم يتمكن المهندسون الذين كانوا في الشركة لمدة ستة أشهر إلى سنة من تقديم مساهمات كبيرة. عادةً ما يشمل الجدول الزمني شهرين لفهم الأساسيات، وثلاثة أشهر للتعرف على المشاريع، وثلاثة أشهر للتغلب على الإجراءات المملة أو الاختبارات، وأخيرًا، شهرين من العمل المنتج الذي يؤثر على المستخدمين.
فرضًا أن اليوم العملي هو 8 ساعات، لم يكن شهران من العمل المنتج الفعلي ينتجان نتائج كبيرة. تم استنزاف ميزانية القسم، ولم يتوسع قاعدة المستخدمين كما كان متوقعًا، مما أدى إلى مزيد من الإقلاع.
بدا أن الشركة لم تتعلم دروسًا قيمة من هذه التجربة. في البداية، قرر مجموعة من المديرين استراتيجية توظيف سريعة وشاملة، والتي بدت غير ضرورية في ذلك الوقت. لم يكن من الممكن إلقاء اللوم على المجموعة بأكملها من المديرين، ولا كان من العملي فصل أولئك الذين كانوا في الشركة لفترة قصيرة فقط، خاصة عندما كان هناك مديرون ومهندسون فنيون آخرين في الفريق لمدة ستة إلى ثمانية سنوات.
لم يحصل مدير الإدارة على الكثير من الفهم من هذه الحالة، حيث كانت هذه واحدة من ثلاثة أقسام تحت إشرافهم، ولم يتغير راتبهم. حتى داخل الفريق، لم يتمكن أولئك الذين لم يكونوا مسؤولين مباشرة من التعلم من التجربة، مما يعكس تعليقات ستيف جوبز حول الاستشارات. وبالتالي، لم يمتص أحد الدرس الضروري لتكوين فريق استثنائي قادر على تقديم نتائج استثنائية للمستخدمين.
بالنسبة للبدائل، يبدو الأمر أفضل بكثير. لأن الأمر جد جد. بعض المؤسسين الذين يخسرون أو يفشلون يمرون بوقت صعب للغاية، خاصة أولئك الذين يكونون صادقين.
للمنظمات التي تتمتع بالإنtegrity، يمكن أن يكون من المزعج للغاية خسارة الأموال الاستثمارية الكبيرة، من ملايين إلى مئات المليارات من الدولارات، وانتهاءً بشيء قليل، ربما مجرد منتج أساسي أو قاعدة مستخدمين، على الرغم من حجمها، لا تولد إيرادات كبيرة.
كتب بول غراهام مقالة قبل ذلك، التوظيف قد أصبح قديمًا.
لكن ما الذي تفعله الشركات الكبيرة بشكل جيد؟ واحد هو الطول الأجل. إنهم يميلون إلى القيام بالأشياء على المدى الطويل. بالنسبة لبعض الشركات الكبيرة الجيدة، تصميمات مشاريعهم جيدة جدًا؛ إنهم يستخدمون الخدمات الميكروية لتجنب الخطأ في أن يصبحوا برنامجًا أحاديًا كبيرًا بعد عقد من الزمن. لديهم فرق إدارة لتطوير بعض الإطارات الأساسية وتوحيد ممارسات التطوير للجميع.
الإجراءات أو العمليات ليست سيئة في حد ذاتها. ولكن غالبًا ما تجعل الأمور معقدة وبطيئة. لا نراها غير مريحة في تنسيق الكود الموحد لجافا لأن هناك إضافة Spotless أو Checkstyle لمساعدتنا. هذه الإضافات لها تصميم جيد وسهلة الاستخدام.
شيء آخر هو أن الشركات الكبيرة تميل إلى إنشاء بعض الأدوات أو المشاريع للاستخدام الداخلي، للموظفين الأماميين. ولكن تلك قاعدة المستخدمين هي مجرد مئات أو 10,000. تلك قاعدة المستخدمين محدودة جدًا.
أعتقد أنه من الأفضل استخدام أدوات خارجية لهذا الغرض. إذا كان أداة جيدة حقًا لبنك واحد، فقد تكون جيدة لـ 200 بنك. وهذا يمكن أن يجعل تلك الشركة شركة يونيكورن.
يقول تيانتشينغ لو، المؤسس المشارك لـ Pony.ai، أن الشركات تحتاج إلى الاستقلال لأنها أكثر كفاءة. هذا صحيح.
والشركات الكبيرة تميل إلى استخدام الخبرة لتقديم مكافآت للموظفين. بينما السوق يعوض النتيجة أو التنفيذ لفريق البدائل. إنهم مختلفون جدًا.
العمل في الشركات الكبيرة مثل التعلم في المدرسة. أنت تتقدم من المدرسة الابتدائية إلى المدرسة المتوسطة، ثم إلى الجامعات. في البدائل، هناك أكثر من ارتفاعات وهبوطات، وهناك مرونة أكبر عندما تتحرك من فكرة أو سوق إلى آخر.
لشركات كبيرة، ميزة عدم تحمل المخاطر هي أن منتجاتهم مستقرة نسبيًا دون أخطاء أو انقطاعات واضحة. هذا جيد.
لكن مثل الذكاء الاصطناعي، في الواقع، العديد من المستخدمين مقبولون للمنتجات التي ليست مستقرة جدًا في البداية، مثل ديب سيك.我们知道 أن ديب سيك انخفض كثيرًا في فبراير ومارس 2025 عندما حصل على الكثير من الانتباه. ولكن بعد بعض الوقت، أصبح أفضل ولا يبدو أن المستخدمين لديهم مشاكل كبيرة معه.
لذلك، يعتمد الأمر. أحيانًا، للمنتجات المبتكرة، يجب أن نضعها في السوق بسرعة، حتى لو كانت لديها بعض المشاكل. يمكن للمستخدمين فهم ذلك.
إذا فكرنا في العملية، يمكننا أن نكون أكثر حذرًا. يجب أن نتصنيف أنواع نشرنا. بعض أنواع التغييرات يمكن نشرها بسرعة، بينما لا يمكن نشر البعض الآخر. للاختبار، يجب أن نتصنيف أي أجزاء من الاختبار التي نحتاج إلى إجرائها للاختبار التكراري للكود المتغير، وأي أجزاء لا نحتاج إلى إجرائها. نفس الأمر ينطبق على فحص SonarQube.
في الشركات الكبيرة، من المؤكد أن هناك العديد من الفحوصات والاختبارات والموافقة غير الضرورية. ربما نترك المهندسين يقومون بعملهم، منذ أن يحتوي النظام على جميع السجلات، يمكننا اختيار بعض منها للمراجعة.
يجب أن نلغي أيضًا جميع موافقات المديرين. ما المعرفة التي يمتلكها المديرون والتي لا يمتلكها المهندسون؟ هل يمكن كتابة هذه المعرفة في الكود لموافقة أو رفض الطلبات تلقائيًا؟
لأن كل شيء بطيء هناك، من غير المرجح أن يتغير العمال. قد يستغرق التغيير من مشروع أحادي كبير إلى خدمات ميكروية لمشروع يعمل منذ عقد من الزمن عامين.
للبرمجة، الكود والمنطق مترابطان بشكل وثيق، خاصة في الأنظمة التي تم تصميمها بشكل جيد. لذا، قد يكون التطوير أو الاختبار أو التعاون كبيرًا.
هذا هو السبب في أن زيادة حجم الفريق فجأة غالبًا ما لا يعمل. إذا كان هناك هندسة خدمات ميكروية غير متصلة، فقد يكون إنتاج الفريق متناسبًا مع عدد أعضاء الفريق. إذا كان هناك مشروع أحادي كبير متصل، فقد يكون إنتاج الفريق يزيد بنسبة 30٪ فقط إذا مضاعفتنا حجم الفريق الذي يعمل عليه.
بسبب بطئه، قد يكون من الصعب أحيانًا تحديد ما إذا كان الموظف أو المقاول غير قادر أو إذا كان النظام معقدًا ومزعجًا للمبتدئين. في حالة واحدة راقبتها، كان شخص ما قد عمل في الشركة لمدة أربعة أشهر ولم يحقق الكثير، فقط تغيير بعض السطور من الكود لإرسال طلب سحب. بالإضافة إلى ذلك، كان جودة الكود سيئة لأنه لم يفهمه جيدًا. إنجليزيته أيضًا ضعيفة جدًا، وكان لا يستطيع التواصل إلا عن طريق لصق صور الشاشة واستخدام الإنجليزية الأساسية لطرح الأسئلة.
بالنسبة للاستقرار، أرى أن الشركات الكبيرة تميل إلى جعل أعضاء الفريق يعملون على مهام متكررة. على سبيل المثال، للمهمة أ والمهمة ب، لا يعينون مهندسين فريقين للعمل بشكل منفصل على المهمة أ والمهمة ب. بدلاً من ذلك، يجعلون كلا المهندسين يعملان على أجزاء من المهمة أ والمهمة ب حتى يعرف كل مهندس ما يفعله الآخر. هذا يجعل الفريق أكثر استقرارًا، حيث يمنع حالة يكون فيها شخص واحد فقط يعرف الكثير عن أجزاء كبيرة من الكود وقد عمل عليها لمدة عدة سنوات دون تعاون. ثم، إذا غادر ذلك الشخص الشركة، لن يتمكن أحد آخر من العمل عليها.
أخبرني أحد زملائي أن الشركات الكبيرة تعمل مع احتكار بعض المنتجات التي تتطلب الكثير من العمل أو الوقت لبناءها. هذا منطقي. إنهم لا يعتمدون على السرعة ولكن على حجمهم، مواردهم، وعلامتهم التجارية.
كيف تعيش في الشركات الكبيرة؟ واحد هو أن تفعل أكثر، أقل حديث. هذا ما أخبرني به مدير التوصيل في شركة خارجية.
الشيء الثاني هو اتباع ما يفعله الآخرون؛ إنه آمن. أن تكون مهندس متوسط في الفريق آمن، مثل أن تكون شخصًا متوسطًا في الشارع - ليس مميزًا جدًا ولا مهملًا جدًا، ولكن في المنتصف.