大企業について | オリジナル、AI翻訳
大企業は大きなプログラムのようなものです。10万人の従業員と5万人の契約社員を抱える大企業は、15万のメソッドを持つ大きなプログラムのようなものです。
ダリオ・アモデイは、才能の密度が才能の数よりもはるかに重要だと言いました。200人の非常に才能ある人が、800人の普通の人を伴う1,000人の才能ある人を打ち負かすことができます。
ダリオ・アモデイはまた、大企業には多くの手続きやプロセスがあるのは、従業員や契約社員を信頼していないからだと言いました。そのため、多くのチェックとコントロールが必要です。
大企業の一つの特徴は、ミスを恐れることです。その理由の一つは、3000億ドルや1兆ドルの価値に成長したため、多くのミスを犯し、それによって成長したからです。しかし、成功したとき、彼らはリスクを取ることやミスを犯すことを嫌がります。
それは、特にセキュリティバグを特に重視する大きなプログラムがバグを嫌い、バグを排除しようとするようなものです。
スタートアップは速いですが、スタートアップのリソースははるかに少なく、スタートアップのブランドは確立されておらず、大企業の信頼を得ていません。
中国では、若い才能ある人々は卒業後、大企業に入ることを望み、そのために苦労しています。シリコンバレーには、多くのスタートアップがあり、その中には、アイデアだけで始めてもうまくいっているものもあります。
ある会社は20年も経っても苦労しており、おそらく株式市場から削除されているかもしれません。一方、ある会社は数ヶ月で50億ドルや100億ドルの価値がつくこともあります。
Mira MuratiのThinking Machines Labはシードラウンドで120億ドルの価値があると言われています。また、Ilya SutskeverのSafe Superintelligenceは320億ドルで評価され、20億ドルを調達したと言われています。
したがって、スタートアップを測るのに確立された時間を使うのは良い指標ではありません。チームが何であるか、創業者が誰であるか、そしてどの分野にいるかで測る方が良いでしょう。
私のソロスタートアップでは、バックエンドサーバーをデプロイするのに1分、軽微なバグを修正してデプロイするのに5分かかります。直接的で速いです。大企業では、デプロイリクエストを準備し、マネージャーの承認を得、ITチームとデプロイし、ヘルスチェックを行うのに1週間かかります。
実際に費やされた時間は8時間かもしれませんが、デプロイの準備から最終的なヘルスチェックまで測ると、それでも1週間かかります。
軽微なバグを修正してデプロイするのに2週間かかります。チケットを取得して調査し、分析とテストを行い、コードをレビューし、マージし、テストチームにテストを報告し、その後デプロイします。
大企業は、すべてのチームやプロジェクトに自社のポリシーを強制する傾向があります。20万人の従業員を抱える大企業にとって、1万人の従業員にのみ適用されるポリシーや内部プロセスは、あまり意味や結果を生みません。一部の内部プロセスでは、大企業は人員や資金を投資して、それを支援するツールを開発する必要があります。したがって、わずかな従業員にしか役立たない場合、投資の対価が得られないことがあります。
大企業のもう一つの欠点は、大きなミスを犯しても誰も罰せられないことです。
私のスタートアップでは、一度50万ドルの投資を受けて9人を雇いましたが、2ヶ月後に解雇しなければならず、そのお金を失いました。私は、そのお金を取り戻すために、パートタイムのエンジニアと50の小さなソフトウェアプロジェクトを行いました。
それは非常に集中して苦痛な記憶です。そして、その教訓を常に覚えています。
大企業内の著名なケースでは、大きなミスを犯しても誰も重大な罰則を受けなかったことが観察されました。一部の上級マネージャーと多くの新規採用社員が解雇されました。これは、急速で大規模な採用ラッシュと関係があるかどうかは不明です。
この結果に寄与した要因の一つは、大企業内の煩雑で多くのプロセスです。6ヶ月から1年の間、会社に在籍していたエンジニアは、大きな貢献をすることができませんでした。タイムラインには、基本を理解するのに2ヶ月、プロジェクトに慣れるのに3ヶ月、退屈な手続きやテストを通過するのに3ヶ月、そして最後に、ユーザーに影響を与える2ヶ月の生産的な作業が含まれていました。
8時間の作業日を想定すると、2ヶ月の実際の生産的な作業は、大きな成果を生み出しませんでした。部門の予算は枯渇し、ユーザー基盤は予想通りに拡大しませんでした。さらに解雇が行われました。
この経験から有益な教訓が得られなかったようです。当初は、一群のマネージャーが急速で大規模な採用戦略を決定し、当時は必要ないように思われました。すべてのマネージャーを責めることはできず、また、6年から8年間チームの一員だった他のマネージャーや技術リーダーだけを解雇することは現実的ではありませんでした。
マネージングディレクターは、この状況から多くの洞察を得られませんでした。これは、3つの部門のうちの1つに過ぎず、彼らの報酬は変わりませんでした。チーム内でも、直接責任のない人々は、この経験から学ぶことができず、スティーブ・ジョブズのコンサルティングに関する発言を反響させました。その結果、ユーザーに卓越した結果を提供できる優れたチームを形成するために必要な教訓を誰も吸収しませんでした。
スタートアップの場合、それははるかに良いケースのようです。なぜなら、本当に真剣だからです。失敗したり、失敗した創業者は本当に苦労しています。特に正直な人々は。
誠実な人々にとって、数百万ドルから数億ドルの投資資金を失い、基本的な製品や、規模は大きいが収益がほとんどないユーザー基盤だけが残ることは、非常に落胆することです。
ポール・グラハムは以前、エッセイを書きました。採用は時代遅れだ。
しかし、大企業は何をうまくやっているのでしょうか？一つは長期主義です。彼らは長期的なことをする傾向があります。優れた大企業の一部は、プロジェクト設計が非常に良く、10年後に大きなモノリシックプログラムになることを避けるためにマイクロサービスを使用します。また、全チームのための基盤フレームワークを作成し、開発実践を統一するためのガバナンスチームを持っています。
プロセスや手続きは本来悪いものではありません。しかし、彼らはしばしば物事を複雑で遅くします。私たちは、Javaの統一コードフォーマットを不快に感じません。SpotlessやCheckstyleプラグインが助けてくれるからです。これらのプラグインは設計が良く、使いやすいです。
もう一つのことは、大企業は内部使用のためにツールやプロジェクトを開発する傾向があります。しかし、そのユーザー基盤はわずか数百人から1万人です。そのユーザー基盤は非常に限られています。
私は、その目的には外部ツールを使用した方が良いと思います。ある銀行にとって本当に素晴らしいツールは、おそらく200の銀行にとっても良いでしょう。そして、その会社をユニコーンにすることができます。
天成楼、Pony.aiの創業者は、会社が独立する必要があるのは、効率的だからだと言います。それは本当です。
大企業は、経験に基づいて従業員に報酬を与える傾向があります。一方、市場はスタートアップチームの結果や実行に報酬を与えます。彼らは実際に非常に異なります。
大企業で働くことは、学校で学ぶようなものです。小学校から中学校、大学へと進みます。しかし、スタートアップでは、より多くの波乱があり、一つのアイデアや市場から別のアイデアや市場へと移動する際に、より多くの柔軟性があります。
大企業のリスク回避の利点は、製品が比較的安定しており、明らかなバグやダウンタイムがないことです。それは良いことです。
しかし、AIのようなものでは、実際に多くのユーザーは、初期段階でそれほど安定していない製品を受け入れています。例えば、DeepSeekは2025年の2月や3月に多くのダウンタイムがありましたが、その後改善され、ユーザーはそれほど問題を感じなくなりました。
それは状況によるものです。時には、革新的な製品は、いくつかの問題があっても市場に早く出す必要があります。ユーザーは理解できます。
プロセスを考えると、より慎重になることができます。デプロイの種類をより良く分類すべきです。一部の種類の変更は、迅速にデプロイしても問題ありませんが、他の変更はそうではありません。テストでは、変更されたコードの回帰テストに対してどの部分のテストを実行する必要があり、どの部分は実行しない必要があるかを分類すべきです。SonarQubeのチェックにも同じことが適用されます。
大企業では、多くのチェック、テスト、または承認が不要であることは確実です。エンジニアに彼らの仕事をさせ、システムにすべての記録があるため、いくつかをレビューすることができます。
また、すべてのマネージャーの承認を廃止すべきです。マネージャーがエンジニアにない知識は何ですか？この知識は、リクエストを自動的に承認または拒否するためにコードに書き込むことができますか？
大企業では、すべてが遅いので、従業員や契約社員は物事を変える可能性が低いです。10年間実行されたプロジェクトの大規模なモノリシックプロジェクトからマイクロサービスへの変更は、2年かかるかもしれません。
ソフトウェアでは、コードとロジックは密接に関連しており、特によく設計されたシステムでは、開発、テスト、または協力に多くの作業が含まれることがあります。
そのため、チームを突然拡大することはしばしばうまくいきません。マイクロサービスアーキテクチャが緩やかに結合されている場合、チームの出力はチームメンバーの数に比例する可能性があります。モノリシックプロジェクトが緊密に結合されている場合、チームの出力は、そのプロジェクトに取り組むチームのサイズを倍にしても、30％しか増加しない可能性があります。
遅いペースのため、従業員や契約社員が能力不足か、システムが新規参加者にとって複雑で煩雑かどうかを判断するのが難しいことがあります。私が観察したあるケースでは、4ヶ月間在籍していた人が、わずか数行のコードを変更してプルリクエストを提出するだけで、ほとんど成果を上げませんでした。さらに、そのコードの品質は悪く、彼はそれを理解していませんでした。彼の英語は非常に弱く、スクリーンショットを貼り付けて基本的な英語で質問することしかできませんでした。
安定性について言えば、大企業はしばしば、複数のチームメンバーが重複したタスクに取り組む傾向があります。例えば、タスクAとタスクBの場合、2人のチームエンジニアがそれぞれタスクAとタスクBに別々に取り組むのではなく、両方がタスクAとタスクBの一部に取り組みます。これにより、チームはより安定し、あるエンジニアがコードの大きな部分について何年も協力せずに働いていた場合に、その人が会社を去ったときに誰もその部分を扱えないという状況を防ぎます。
大企業がうまくやっているもう一つのことは、キャッシュフローと利益の規律を維持することです。その理由は、成長するにつれて、しばしば重大な財政危機に直面するからです。これはおそらく最も重要なことであり、彼らはこれを苦い経験から学び、その実践を運営に組み込んでいます。毎年100億ドルや300億ドルの利益を上げている場合でも、彼らは引き続き労働力を最適化し、解雇を行っています。
私の同僚の一人は、大企業は、多くの労働力や時間をかけて構築する必要がある特定の製品の独占を行っていると言いました。それは理に適っています。彼らはスピードではなく、規模、リソース、ブランドに依存しています。
大企業で生き残るには、一つは、より多くの行動をし、より少なく話すことです。これは、アウトソーシングベンダーのデリバリーマネージャーが私に教えてくれたことです。
二つ目のことは、他人がすることを追うことです。それは安全です。チーム内の平均的なエンジニアになることは安全です。それは、通りで平均的な人になるようなもので、特に優れているわけでも、特に無視されているわけでもなく、ちょうど真ん中にいます。
大企業はたくさんあります。あるものは20万人以上の従業員を抱え、他のものは約2万人です。良い大企業もあり、業績の悪い大企業もあります。外見や時価総額は必ずしも多くを明らかにしません。NVIDIAのように数年で大幅に上昇することもあれば、クレディ・スイスのように突然崩壊することもあります。