La Véritable Raison derrière la Croissance | Original, traduit par l'IA
Vers 2017, alors que je créais ma startup, après avoir obtenu un investissement, j’ai embauché 9 employés mais j’ai dû les licencier au bout de deux mois. Cela est devenu l’une de mes leçons les plus difficiles : ne pas avoir de plan à long terme, vouloir impressionner les autres et essayer trop rapidement de développer mes compétences en gestion. La bonne nouvelle, c’est qu’en travaillant avec des ingénieurs à temps partiel sur 50 petits projets logiciels, nous avons gagné un demi-million et l’avons rendu à l’investisseur lors de la fermeture de l’entreprise.
Plus tard dans ma carrière, j’ai rejoint un projet de banque numérique dans un grand centre financiur asiatique. Lancée au milieu des années 2010, son application a atteint 3 millions d’utilisateurs fin 2022. Encouragés par cette croissance, la direction a embauché massivement—recrutant des ingénieurs, du personnel de support et des contractants dans plusieurs bureaux.
Mais en un an, le nombre d’utilisateurs a à peine augmenté, et beaucoup des nouvelles recrues ont été licenciées. Ces chiffres sont approximatifs, partagés pour mettre en lumière les raisons profondes derrière la croissance.
Dans mon précédent essai Sur les grandes entreprises, j’ai écrit ceci :
Un facteur contribuant à ce résultat est la lourdeur et la multiplicité des processus dans les grandes entreprises. Les ingénieurs qui étaient dans l’entreprise depuis six mois à un an n’ont pas pu apporter de contributions significatives. Le calendrier comprenait généralement deux mois pour saisir les bases, trois mois pour se familiariser avec les projets, trois mois à naviguer dans des procédures ou des tests fastidieux et, enfin, deux mois de travail productif qui ont impacté les utilisateurs.
Pourquoi cela s’est-il produit ? Il est facile de supposer que le travail acharné seul stimule la croissance, mais le succès dépend aussi des utilisateurs et du marché. Leur pari précoce sur la banque numérique était juste, et l’application est devenue un choix populaire. Mais la croissance a ralenti en raison de limites régionales, comme l’exigence d’un numéro de téléphone local.
Certaines applications de paiement n’ont pas besoin d’un numéro spécifique, ce qui est utile. Les régions voisines ont de grandes populations qui pourraient contribuer aux utilisateurs. Les systèmes de paiement transfrontaliers, comme Payment Connect, aident à transférer de l’argent entre régions, stimulant l’utilisation. Pour les applications Internet, idéalement, servir tous les utilisateurs sans restrictions est l’objectif. Des services comme SMS Activate permettent de louer des numéros pour contourner ces limites.
Les managers devaient également rendre compte aux dirigeants pour obtenir un budget plus important. Mais pourquoi les dirigeants ont-ils cru que l’expansion était la bonne décision ? Les responsables bancaires ne pouvaient souvent pas prévoir l’impact de l’IA ou étaient trop prudents sur la sécurité des données.
Peu de personnes dans le monde peuvent prédire l’avenir avec précision. Et peu peuvent éviter les faux pas—surtout en dirigeant une entreprise et en relevant des défis complexes à travers les pays.
Des applications comme Grok et Mistral peuvent être utilisées dans de nombreuses régions, ce qui est positif. Pourquoi les gens devraient-ils subir des restrictions Internet à cause des lois locales ? Beaucoup ne soutiennent pas ces lois, et pourtant ils en subissent les effets.
La raison pour laquelle j’ai atteint environ 20 000 utilisateurs en un an était que j’ai saisi une tendance—à l’époque, en Chine, il y avait un besoin pour une plateforme dédiée aux travailleurs du savoir. Jike Time de GeekBang, Dedao et Himalaya ont montré cette demande. J’ai travaillé dur sur l’ingénierie logicielle et le marketing, principalement seul, souvent via WeChat. Mais à la fin, les utilisateurs ne se soucient que de ce que le produit leur apporte. Ils ne se soucient pas qu’il soit fait par une personne ou vingt. Les fondateurs, managers ou investisseurs s’en soucient—pas les utilisateurs.
Nous devons essayer de nombreuses approches et les tester. Ainsi, nous apprenons ce qui fonctionne. Il est naturel de faire des erreurs, mais les répéter n’est pas sage. Pour la croissance des utilisateurs, il existe de nombreuses voies—en ligne, hors ligne, par une approche active ou une découverte lente. Les gens entendent parler des choses des jours, des mois ou même des années plus tard.
Nous ne devons pas seulement raisonner sur la croissance, nous devons essayer de comprendre les raisons derrière tout. Pourquoi les relations échouent-elles ? Pourquoi le code ne fonctionne-t-il pas ? Si nous ne nous adaptons pas, les problèmes persistent. Pourquoi les autres nous apprécient-ils ? Qu’avons-nous fait de bien ?
Mon anglais est devenu un atout en Chine, m’aidant à obtenir des rôles de contractant dans des banques internationales. Nous devons investir dans ce qui fonctionne pour rendre la vie plus facile. En comprenant les raisons derrière les défis, nous pouvons les éviter et devenir plus sages.