权力生态：管理与制衡 | AI生成和翻译
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回答：
作者：陈阅
链接：https://www.zhihu.com/question/658625912/answer/1990866399384577090
来源：知乎
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你眼中的内耗与灾难，在 executive 看来却是生态。
你以为大家聚在一起是为了把饼做大，但大多数时候，围坐在桌前的人都在盘算如何切割并拿走现有的那块饼。
许多人看待 Workplace 过于简单，认为只要公司赚钱了，大家就能分到钱，所以所有人都应该心往一处想，劲往一处使。这是一种极其天真的线性思维。如果你把公司仅仅看作一个经济组织，你永远无法理解为什么高层斗争如此激烈。你必须引入政治经济学的视角，将公司看作一个微型的权力分配系统。
在这里，我先抛出一个残酷的结论。
公司内部的和平往往比战争更危险。绝对的统一意味着权力的失衡，甚至存在老板被架空的风险。
你所见证的那些类似宫斗剧的场景，并非 Management 的失败；相反，它们往往是 Management 架构设计的必然副产品，甚至是顶级 Decision-maker 刻意维持的一种动态平衡。
让我们从顶级视角开始。
权力的安全感源于 Checks and Balances
你必须理解一个概念，叫做“权力的孤岛效应”。
对于大 Boss 或董事长来说，他们最担心的不是 executive 在下面争吵，而是 executive 结成了牢固的联盟。
如果公司的 COO、CFO 和 HR Director 关系极铁，进退一致，意见高度统一，你觉得大 Boss 会感到欣慰吗？
绝对不会。他们会感到一种彻骨的恐惧。
因为这意味着失去了对信息的控制。当下属形成铁板一块时，向你汇报的信息就是经过过滤和协调的。你看到的报告和你听到的市场反馈，都是他们商量好让你看到的。这三个人联合起来，可以有效地架空最高决策层。
因此，任何精通权力的领导者在设计 Organizational structure 时，都会本能地在关键职位上安插性格不合或利益冲突的人。
让 Marketing 部门咄咄逼人，同时安排一个保守的 Finance 部门严控 Budget。让 R&D 追求技术完美，同时安排一个 Product 部门强调 Commercial viability。这不仅是业务流程的需要，更是权力结构的需要。
这种结构性冲突注定会演变成个人冲突。
当 Marketing 总监拍桌子痛骂 Finance 总监不懂业务、乱砍 Budget 时，坐在上面的大 Boss 反而觉得安心。因为只要这两个人在争吵，财务数据就是真实的，Marketing 费用就是受控的。
这种互相的攻击与防御，构成了大 Boss 的信息来源。为了攻击 B，A 会拼命挖掘 B 的错误；为了防守，B 会拼命证明 A 的无能。在这个过程中，大 Boss 无需亲临一线，就能掌握最真实的情况。
所以，你看到的内耗，在顶级设计师眼中是必要的控制成本——是为了防止“独立王国”出现而支付的保险费。
Principal-Agent Dilemma 与利益的时间轴错位
你问为什么他们不能共谋发展——这假设了 executive 与公司的利益是完全一致的。
这是一个巨大的误区。
Shareholders 和 founders 追求的是公司十后的长期价值和生存。Professional managers——也就是你看到的这些 executive——追求的是任期内利益的最大化，以及为下一份工作准备一份漂亮的 Resume。
这造成了严重的利益时间轴错位。
考虑一个具体场景。
公司现在面临关键的技术转型，需要投入巨额 R&D 经费研发新系统。如果做了，未来三年的财务报表会很难看：利润下降，甚至可能亏损。Executive 的年终奖会缩水，甚至可能因业绩不佳被解雇。但如果成功，五年后公司将统治市场。
如果你是一个只有三年任期的 CEO 或 VP，你会怎么选？
大多数理性的人会选择不做——或者表面喊口号，实际将资源倾斜向那些能快速出结果、粉饰报表的老业务。
此时，如果出现一个真正想干实事、推动 R&D 的 executive，坚持长期投入，他立刻就会成为所有追求短期奖金的人的公敌。
这就触发了冲突。
这不是因为大家都是坏人，而是因为屁股决定了优先级。支持 R&D 的 executive 威胁到了他人的眼前利益。
于是，保守派会联合起来，从流程、Budget、人员等各个角度围剿改革者。他们吹毛求疵，证明新项目存在不可控风险，证明改革者能力不足。
在旁观者看来，这是严重的内耗，阻碍了公司发展。但在参与者看来，这是一场保卫自己生存与利益的防御战。
在这个层面上，公司不仅仅是价值创造的场所，更是资源分配的战场。
每年的 Budget 是有限的，每季度的 Headcount 是有限的。A 部门拿多了，B 部门必然拿少了。这不是一个 Win-win game，而是一个 Zero-sum game。
为了争取更多 Budget，为了保住部门的 Headcount，executive 必须表现出对他人的攻击性。如果一个 executive 在会议上总是温文尔雅、退避三舍，讲大局、把资源让给别人，半年之内他的团队就会分崩离析——因为跟着他没肉吃，没前途。
为了对下属负责，他必须对上级和同僚残酷。
筛选机制确保了只有 Fighter 才能上位
让我们审视一下这些 executive 是如何爬上那个职位的。
在金字塔尖的 Workplace 环境中，能做到 executive 级别的没有一个是纯洁的羔羊。
中层和基层的企业筛选青睐 Execution——谁能把事办成。但在高层，筛选的是政治生存能力——谁能在复杂的利益网络中活下来。
一个只想埋头干活、不懂斗争的人，在职场晋升的半山腰就被淘汰了——要么被抢了功劳默默离开，要么成了替罪羊黯然下课。
最终坐在 executive 会议室里的人，全都是身经百战的幸存者。他们的肌肉记忆里刻满了斗争的基因。
他们的 Mindset 决定了，在面对问题时，第一反应往往不是如何通过 Collaboration 解决问题，而是如何划分责任，确保自己在事件中毫发无伤，或者利用事件打击竞争对手。
这种思维惯性很难改变——因为在过去的十年二十年里，正是这种思维方式带给了他们晋升、加薪和权力的扩张。现在让他们放弃这把生存武器去相信共同发展，违背了他们的生存本能。
Information Asymmetry 与 Prisoner’s Dilemma
让我们深入到更微观的心理博弈。
即使两个 executive 骨子里都不想斗，都想好好干活，他们也会陷入经典的 Prisoner’s dilemma。
如果我选择合作，把底牌和资源都摊在桌面上，但对方留了一手或者背后捅我一刀，我就全完了。
由于我无法 100% 确定对方是善意的，所以对我的最优策略是先下手为强，或者至少维持高强度的防御，在不断试探和损耗中前进。
这种 Trust cost 极高。
在实际工作场景中，它表现为开不完的会、冗长的审批流程、互相推诿的 Email。
比如，一个跨部门项目本可以通过一个电话解决——但为了留下 Paper trail 防止将来扯皮，双方必须通过正式 Email 沟通，并抄送各自的老板，甚至拉上 Legal 和 Compliance 背书。
每一步都增加了内耗，但每一步都增加了当事人的安全感。
每个人都在修筑自己的护城河。
当公司处于高速增长期时，增量掩盖了矛盾——大家都有分红，斗争相对温和。一旦行业进入存量时代或公司增长放缓，这种由不信任驱动的内耗会瞬间爆发。
因为现在不是比谁跑得快，而是比谁死得慢。
如何看待这种现象
作为身处其中的人，对这些乌烟瘴气的斗争感到厌恶是再正常不过的。这说明你还保留着朴素的职业价值观。
但如果你想在系统或大型企业中走得更远，你需要从情感中抽离出来，去观察底层的逻辑。
不要试图改变这个生态——你改变不了。它是人性与组织结构产生化学反应的必然结果。
只要组织存在层级，资源是稀缺的，信息是不对称的，权力游戏就永远不会停止。
你该做的不是选边站队，也不是愤世嫉俗地抱怨。
你应该理解每个 executive 行为背后的利益诉求。当你理解了他们为什么而战——是为了 Budget，为了甩锅，还是为了抢夺下一个晋升名额——你就拥有了上帝视角。
你会发现，看似愚蠢的决策在当事人的逻辑里是极其精明的。看似混乱的内耗，其实遵循着森严的丛林法则。
在这样的环境中，洁身自好是一种能力；利用混沌达成自己的目标是一种智慧。
不要期待一个没有斗争的乌托邦。真正的成熟是，在看清了所有的丑陋与算计之后，依然能找到自己的生存空间，并在裂缝中把事情办成。
这就是 Workplace 的真相。
参考文献：